Business Agilität ist die „Fähigkeit, Prioritäten schnell zu ändern und neue Wege zu gehen, um Kundenbedürfnisse zu erfüllen und mit Marktveränderungen Schritt zu halten. Sie hilft Unternehmen, eine flexible und reaktionsschnelle Kultur aufzubauen, Chancen zu nutzen und innovativer zu sein.

Die Herausforderung ist jedoch, dass es schwierig sein kann, überhaupt agil zu werden. Organisationskultur, Führungsstil und Unternehmensgröße spielen eine wesentliche Rolle für die Fähigkeit einer Organisation, agil zu werden.

In diesem Artikel beschreibe ich:

• die Unterschiede zum agilen Projektmanagement
• warum Business Agilität immer wichtiger wird
• welche neuen Rollen die verschiedenen Unternehmensebenen einnehmen
• wo man mit der Business Agilität beginnt
• welche Rolle die Führung im agilen Unternehmen einnimmt
  

Soviel kann ich vorweg nehmen: Transformation hin zu einem agilen Unternehmen ist in jedem Fall Chefsache.

Business Agilität ist nicht agile Software Entwicklung

Beim Thema Agilität denke viele Menschen zuerst an SCRUM oder KANBAN und Softwareentwicklung. Das trifft jedoch nicht den Kern der Business Agilität.

Agile Softwareentwicklung ist eine Reihe von Prinzipien für das Software-Engineering bzw. das Projektmanagement. Agile Software Entwicklung konzentriert sich auf Zusammenarbeit, Kundenzufriedenheit und iterative Lieferung.

Business Agilität hingegen ist die Fähigkeit einer Organisation, sich schnell an Änderungen der Technologie oder der Marktbedingungen anzupassen, ohne dass erhebliche Kosten oder Risiken entstehen.

Der Hauptunterschied zwischen agiler Softwareentwicklung und Business Agilität ist der Umfang der einzelnen Begriffe. Bei der agilen Softwareentwicklung geht es um ein bestimmtes Projekt oder Team, während die Business Agilität für eine gesamte Organisation betrifft.

Warum ist Business Agilität wichtiger denn je?

In der schnelllebigen Welt von heute ist Business Agilität absolut notwendig.

Um zu überleben und erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen in der Lage sein, ihre Strategie schnell an den sich ständig ändernden Markt anzupassen. Traditionelle Ansätze der Linienorganisation, die auf effiziente Produktion nach definierten arbeitsteiligen-Prozessen (Taylorismus) setzen, können diesem Anspruch nicht mehr gerecht werden, weil diese zu schwerfällig sind um schnelle Änderungen zu bewältigen.

Business Agilität findet auf allen Ebenen statt

Die Zukunft wird digital, agil und kollaborativ sein, das bedeutet dass Unternehmen sich vom „Silodenken“ verabschieden sollten, wenn sie agil werden wollen. Agilität wird nicht nur ein neues Mindset operativer Ebene erfordern, sondern gerade auf Führungsebene ist ein neues Denken notwendig. Meist mangelt es gerade auf Teamebene nicht an Bereitschaft agiler zu arbeiten. Wenn jedoch die Ebenen darüber weiterhin an traditionellem Management- und Organsisationstheorien festhalten, dann wird es mit dem Erfolg der Agilität im Unternehmen schwierig.

Agilität bedeutet nicht, dass weniger Führung benötigt wird, es wird vielmehr eine andere Führung notwendig sein.

Strategische Ebene – Top Management

Der Fokus des strategischen Management liegt darin, die größtmögliche Wertschöpfung der Organisation sicherzustellen und Prozesse zu eliminieren, die nicht auf die Strategie einzahlen.

Es gilt eine agile Kultur zu schaffen in dem die Unternehmensführung vorlebt, was Agilität bedeutet. Anstatt sich einmal im Jahr zur Strategiesitzung zu treffen, muss in einem agilen Unternehmen, die Strategie permanent überprüft, priorisiert und in ein strategisches Portfolio überführt werden. Entscheidungen müssen schnell getroffen und klar kommuniziert werden. Statt dogmatisch an Jahresbudgets festzuhalten, sollten die Budgets den strategischen Anforderungen folgen.

Koordinierende Ebene – Mittleres Management

Das mittlere Management wird entgegen vieler Prophezeiungen auch in einem agilen Unternehmen eine wichtige Funktion einnehmen. Es gilt die Strategien in ein operatives Portfoliomanagement zu übersetzen und sicherzustellen, dass die Teams alles an Ressourcen zur Verfügung haben um möglichst effizient zu arbeiten. Dazu gehört es auch Abhängigkeiten und Hindernisse im Prozess zu identifizieren und zu eliminieren.

Operative Ebene – Teams

In den Teams geht es schließlich darum im Tagesgeschäft kreative Lösungen zu entwickeln und möglichst effizient an der Umsetzung zu arbeiten. Dabei sind die Teammitglieder die Experten für die Umsetzung. Das Team entscheidet wie Herausforderungen gelöst werden und was dafür zu tun ist.

Mitarbeiter brauchen also alle Fähigkeiten und Fertigkeiten um Entscheidungen im operativen Bereich treffen zu können und die Befähigung aus dem Management Verantwortung zu übernehmen.

Systemische Unternehmenssicht statt „Silodenken“

Die Rollen werden sich also auf allen Ebenen verändern. Dem folgend ist es wichtig, nicht einzelne Abteilungen oder Hierarchie Ebenen zu transformieren sondern immer das Unternehmen als ganzheitliches System im Blick zu haben.

Wenn Sie „nur“ einen Teil des Unternehmens „agilisieren“, schaffen sie nur einen weiteren Silo, der zudem von der Arbeitsweise unter Umständen nicht kompatibel zu anderen Unternehmensbereichen ist. Das erzeugt extreme Reibung an Schnittstellen.

Nur eine Transformation auf allen Ebenen und über alle Bereiche hinweg wird auf lange Sicht erfolgversprechend sein.

Wie sieht nun das perfekte Muster für eine agile Organisation aus?

Es würde jeglicher Idee der Agilität widersprechen, wenn man versucht eine agile Organisation nach einem vorgegeben Muster aufzubauen. Jedes Unternehmen hat unterschiedliche Anforderungen und dementsprechend ist es schwer einer Organisation ein allgemein gültiges Agilität-Schema überzustülpen. Es gibt Versuche in Richtung Scaled Agile Frameworks, jedoch rate ich dringend dazu diese lediglich als Ansatzpunkt zu wählen und an die Erfordernisse des Unternehmens anzupassen.

Wo beginnt man mit der Business Agilität?

Oftmals werden Agilität-Initiativen zunächst in einem “Musterteam” auf operativer Ebene ausprobiert und dann auf andere Teams übertragen. Falls dieser Ansatz erfolgreich ist, dann gratuliere ich. Oftmals scheitern solche Vorhaben bevor sie richtig starten. Business Agilität beginnt auf der strategischen Ebene, denn nur wenn das strategische Portfolio sauber definiert und priorisiert ist, können alle anderen Ebenen auch wirklich agil arbeiten.

FAZIT: Agile Transformation braucht Führung

Führung ist der wichtigste Faktor beim Streben jedes Unternehmens nach Business Agilität. Dabei müssen sich die Führungskräfte eines Unternehmens neu “erfinden”. Mehr denn je geht es bei der Transformation um richtiges Leadership auf allen Ebenen. Führen wird weniger direktiv und mehr kooperativ ausgerichtet sein. Dabei liegt der Fokus auf der Befähigung (Empowerment) der Teammitglieder, ihre Herausforderungen zu bewältigen. Effektive Führung stellt sicher, dass die gesamte Organisation auf ihre Mission und strategischen Ziele ausgerichtet bleiben. Eine Moderne Führungskraft fungiert dabei als positiver Kraftmultiplikator für die Organisation.